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長期通過事後會計覈算進行控制 ,內部管理水平卻一直上不來 ,或者實施了預算管理 ,但看不到效果 ,怎麼辦 ?藉助外力 ,通過管理諮詢的方式 ,把全面預算管理作爲提升企業的內部管理水平的突破口 ,事後控制向事中、事前控制轉變 ,並在這個程中逐步轉變管理層和員工的觀念 ,帶動企業內部管理水平的全面提升 ,通過落實預算管理工作 ,遠離財務風險 ,不斷優化企業各項資源配置 ,促使企業效益最大化 。
問題 |
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原因 |
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解決方案 |
● 單位領導人缺乏對預算管理的深入瞭解 ● 工作人員難以深入理解企業的預算經營策略 ● 工作人員對預算管理缺乏深入理解和認識 ● 全員參與性不夠 ,預算不全面 ● 管理體制存在漏洞 ,基礎工作不夠規範 ● 只重形式預算 ,而輕管理 ● 預算管理執行力不夠強 ● 難以完成的預算指標 ,互相推諉 ● 預算數據未進行詳細的預測
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● 全面預算缺乏企業戰略導向性
,預算目標短期化 ● 全面預算的實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持 ● 觀念落後、認識誤區導致全面預算執行效果不佳 ● 全面預算鬆弛 ,預算指標有效性差 ● 內部溝通不暢順 ● 預算執行者強調業務的特殊性而使預算控制不力 ● 預算管理相應的控制和業績評價機制不健全 |
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● 樹立正確、科學的現代化預算管理理念 ● 建立新型文化 ,公司全體人員對預算管理有深刻的認識 ● 注重發揮全面預算管理與企業整體戰略的協同效應 ● 構建科學合理的多層級預算管理組織體系 ● 各單位和部門要嚴格遵守預算管理流程和制度 ● 建立起有關預算管理的監控體系 ● 建立關鍵業績考覈體系 ,形成責、權、利相結合的機制 ● 提升信息化水平 ,實現預算的適時控制 |
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流程/制度 |
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表單/工具 |
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預期效果 |
● 預算管理制度 ● 預算實施細則● 預算操作手冊 ● 預算管理的組織架構 ● 全面預算編制流程 ● 全面預算調整流程 ● 預算內費用支出控制流程
● 預算外費用支出控制流程 |
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● 全面預算執行差異分析 ● 全面預算表● 銷售收入預算表 ● 材料預算表 ● 人工成本預算表 ● 製造費用預算表 ● 銷售成本預算表 ● 產品研發預算表 ● 採購成本預算表 ● 管理費用預算表
● 稅金預算表
● 投融資預算表 ● 預算現金流量表
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● 提升企業資產的投資收益 ● 提升各部門的協同運作能力● 提高內部管理效率 ● 降低企業的資產利用成本 ● 改善和提高企業的資產使用效果 |
工具一:全面預算管理體系的總體框架
工具二:預算管理組織機構
工具三:預算管理體系
工具四:預算管理部分預算指標
工具五:預算管理流程圖
工具五:預算管理部分表單
案例一:某電子製造公司
企業性質 | 企業類型 | 所處行業 | 企業規模 | 所處階段 | 變革年份 |
民營企業 |
設計、生產和銷售 ,自主品牌、貼牌
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電子玩具
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約6000人
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成熟 |
2013年 |
企業簡介 |
成立於1994年 ,民營企業 ,2004年後發展迅速 ,目前在電子玩具市場有一定的影響力和知名度 ,內銷以自主品牌爲主 ,外銷以貼牌加工爲主 ,內銷比例60%以上 。
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變革原因 |
該企業一直重發展規模和設備投資 ,輕管理 ,管理水平在同行業處於一般水平 ,隨着公司規模不斷擴大 ,公司費用成本開支一直得不到控制 ,自身雖然啓動了預算管理 ,也是流於形式 ,未能發揮作用 。在這種情況下 ,該企業希望通過外力 ,通過管理諮詢的方式 ,把全面預算管理作爲提升企業的內部管理水平的突破口 ,通過全面預算管理體系的建立和推廣 ,帶動企業內部管理水平的全面提升 。
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運作效果 |
變革動作:
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企業性質 | 企業類型 | 所處行業 | 企業規模 | 所處階段 | 變革年份 |
民營企業 |
服務業
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快遞、物流
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約10000人
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成熟 |
2012年 |
企業簡介 |
成立於2006年 ,民營企業 ,2012年後發展迅速 ,目前在快遞物流市場有一定的影響力 ,在全國20多個省、市、自治區 ,建立了約400個服務點 ,與國內4萬多家企業建立了長期的合作關係 。
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變革原因 |
公司擴張期 ,網點如雨後春筍般設立 ,整個財務管控接近混亂 ,急需建立一套支撐公司快速拓展的財務管控體系 ,穩健搶佔市場 ,預防失控 。
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運作效果 |
變革動作:
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