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                                              晁龍公司於2003年成立 , 9年來 ,晁龍的生產規模在擴大 ,市場佔有率在提升 ,但晁龍的內部管理並沒有隨着外部環境的變化及時的做出調整:廠房擴大了 ,但仍是“作坊式”(職責不明確、流程混亂、口頭下達指令等)的管理模式 ;團隊增加了 ,還是“人情化”管理的方法 。
                                              這些傳統的管理方法所產生的弊端嚴重阻礙了晁龍的發展 ,晁龍面臨着:架構不明確、分工不合理、流程不規範、人員流失率高等問題 。


                                            十大网赌官网團隊進駐晁龍後 ,實施了以下幾大動作:

                                            一、模式構建 ,規範管理手段、完善管理機制 ,實現既定目標:
                                              1、組織再造 ,理順管理機制 ;
                                              2、導入稽覈 ,建立檢查、督導、整改、獎懲機制 ;
                                              3、導入會議管理模式 ;
                                              4、總結、計劃模式
                                              5、攻關機制


                                            二、建立標準 ,完善企業流程制度 ,推行標準化管理

                                              1、品質管理標準建設 ;
                                              2、生產體系標準化建設 ;
                                              3、人力行政標準化建設 ;


                                            三、團隊訓練 ,提升員工素質 ,增加企業凝聚力


                                            四、數據管理、量化業績

                                            歷經6個月的管理變革 ,公司各項指標發生了明顯的變化:
                                              1、螺絲製程報廢率:由管理變革前的9.35% ,下降到變革後的3.1% ;下降率達到66.8% ;
                                              2、客戶退貨率(外觀、尺寸):由變革前的月退貨12批 ,下降到變革後的月退貨2次 ;下降率達到 80% ;
                                              3、倉庫賬物相符率 ,由管理變革前的難以統計 ,變革後提升到賬物相符95%以上 。

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