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                          中小企業的股權激勵需謹慎使用

                          文章來源:企業管理諮詢 類型:常見問題 日期:2018-05-16 17:39:16 分享:
                              由於國內中小企業往往操作不規範 ,而且中小企業老闆在股權問題上往往諱莫如深、密室謀劃 ,因此往往爲將來的種種問題埋下隱患 。中小企業股權激勵也存在着巨大的風險 。

                              股權激勵必須做對、做好 ,才能達到預期效果 。

                          1、選對方式
                              股權類別有多種 ,比如實股、虛擬股權、期股、期權等等;受讓方式也存在多種 ,比如分紅購買、折價購買、現金購買等多種方式 。因此 ,企業要根據具體情況進行選擇 。比如對於高級但非核心的人才引進 ,則可採用虛擬股權 ,參與分紅、但無相關權利 ,這是一種最爲靈活的安排 ,但激勵效果也最差 。而相應地 ,受讓人可以以現金全價購買實股 ,這種方式也就表示他將自己和企業緊密地結合在了一起 ,這已經構成他的一項重要投資 。
                              股權類別和受讓方式可以進行靈活的組合 ,這樣就產生出多種激勵效果的股權激勵方式 。當然 ,無償受讓並非不可以 ,尤其對於核心人員並不提倡 ,因爲這種方式實際上是以一種無代價的方式獲得 ,出資與上山入夥納個“投名狀”的意義是一樣的 。

                          2、選對人
                              能獲得股權激勵的人才能力是很重要的一方面 ,更爲關鍵的是 ,是否能與企業現有股東相匹配、是否認同企業的未來、是否能夠與企業長期共同發展 。
                              從能力角度來看 ,必須是企業發展中所極度欠缺的短板 ,通過這種高成本的方式獲得核心人才 ,他也必須能夠大步地促進企業發展 。這種方式與企業接受風險投資是一樣的道理 ,因此企業也應當以引入風投的謹慎來對待這件事情 。
                              如果該人才不認同企業未來 ,與現有股東無法匹配 ,也無法與企業長期共同發展 ,那麼該人才引進卻可能構成企業巨大的隱患 。當然 ,任何人都不可能絕對保證這一點 ,而且情況的變化也可能引發引進的人才和股東之間的變化 ,但企業應當在後續各個方面做出安排 。

                          3、與業績掛鉤
                              股權激勵應當與受讓人的業績掛鉤 。也就是說 ,要拿業績來說話;而一旦做出業績 ,那麼受讓人也完全是得其所哉 。這恐怕是任何企業都會想到 ,但是問題是 ,由於對績效本身、以及影響績效的若干因素的變化 ,可能造成不同結果 。比如權力邊界沒有劃清楚 ,當初談好的分工在具體執行中卻往往相互掣肘 ,沒有辦法施展;再者 ,受到政策影響、行業大勢等的影響 ,造成未達到績效目標;當然也存在相反的情形 ,行業爆發期也可能讓其搭上順風車 ,業績大增 ,此種情況下老闆是否願意兌現呢?

                              這些不成爲問題的問題似乎也成了問題 ,至少會在不同人的不同立場上看來各具理由 ,難以簡單評判 。

                              但這說明 ,很可能企業在人才引進中並沒有做系統思考 。我認爲 ,一個人才的引進 ,其目的絕非僅僅是銷售額這類財務業績;更重要的是仔細分析企業發展所面臨的瓶頸問題 ,或者短板 ,通過人才引進打通瓶頸、彌補短板 。如果借用平衡計分卡的描述方式 ,不應當是財務指標 ,更應當關注客戶、運營、學習成長這類驅動指標 ,比如某個人才引進要建立起企業營銷體系、或者研發體系等等 。當然 ,財務評價是絕對必要的 ,但絕對不是唯一 。

                          4、分階段授予
                              股權授予也可以分階段授予 。分階段授予實際上給企業和引進人才一定空間 ,允許雙方近距離地深入地考察和磨合 。除非“一見鍾情”—— 當然其概率一般較低 。所以 ,可以約定分階段的授予模式 ,並約定條件和相應授予的比例——這些在規範的期權操作中是基本內容 。分階段授予則給企業和人才一個更長期的考覈、驗證的理性思考過程 。
                              企業在引進高級人才問題上 ,往往有一種既自卑又焦慮的心態 ,將某個人纔看得很重 ,又擔心自己廟太小、條件談不攏 ,等等 。實際上 ,人才引進雙方完全是一個平等的、理性的決策過程 ,尤其是被引進的人員也必然對得與失進行了深入思考 ,這就是一個叫做“對價”的過程 。

                          5、服務時間約定
                              服務時間也應當成爲股權授予中一個非常重要的環節 ,這個時間實際上構成了雙方對自己付出與所得的一個時間邊界 。過於寬鬆的時間限定、甚至沒有明確的時間限制 ,都是不合理的 ,如前面所引述例子 ,這時雙方都會對未來的預期變得非常隨意 。在很大程度上能 ,服務時間的約定實際上構成了雙方對企業發展目標達成的心理契約 ,或者說 ,服務時間就是企業某一階段目標實現的時間 ,那麼雙方就能在這個時間內對績效、付出、收益進行平衡 。

                          6、退出安排
                              中小企業的老闆是絕對的核心 ,在這個角度上看 ,老闆是一個資源整合者的角色 ,整合資本、人才以及其他生產要素 ,因此也就必然出現一個人員的持續流動 。用一句似乎絕情但又絕對正確的話來說 ,就是“不同的階段團結不同的朋友” 。正是這個原因決定了 ,企業必須對人員的退出方式作出合理安排 。實際上 ,退出方式對企業是有不同成本代價的 ,而對人才則也存在不同的代價和收益 ,其關鍵是平等、好合好散 。

                              如果雙方達到預期的正常退出 ,可適當寬鬆;而未達到預期的非正常退出 ,則應當對違約方進行適度扣罰 。但總的原則是 ,企業付出相應代價 ,退出人員不要帶走企業股份 。某些時候 ,企業一次性支付大量現金可能存在困難 ,可約定規定時間內的分次支付和退出;而由於大量中小企業並未實現上市 ,股價難以覈定 ,還必須對股價的計算作出約定 。

                              總之 ,中小企業在使用股權激勵的時候切勿傷人傷己 ,需謹慎操作 。

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